Продакт-менеджер [обязанности, задачи, навыки и KPI]

Как продакт-менеджмент был изобретен и почему он имеет значение

Роль продакт-менеджера восходит к 1930-м годам, когда руководитель в Procter&Gamble (P&G) создал новую роль, на которую он хотел бы наняться, которая будет направлена ​​на то, чтобы исследовать потребности клиента и провести продукт от концепции до разработки, запуска и далее.

Цель состояла в том, чтобы межфункциональный руководитель координировал направления исследований (R&D — research and development), продаж, маркетинга, производства и операций.

Этот руководитель с P&G, Нил МакЭлрой, подал идею роли продакт-менеджера в НАСА, а затем в Стэнфорд, где он консультировал двух молодых предпринимателей, Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда, что привело HP (The Hewlett-Packard Company) к внедрению роли продакт-менеджера.

Параллельно с этим в Вашингтоне Microsoft также сыграла важную роль в концепции современного менеджера по продуктам. В 1980-х годах, создавая Excel для Mac, Microsoft обнаружила, что проект представляет собой серьезную техническую проблему.

Эта проблема: создание инструмента для работы с электронными таблицами, который использовал новые элементы графического интерфейса в операционной системе, с которой они не были знакомы и которую они не контролировали.

Вот как бывший премьер-министр Скотт Беркун описывает одного из первых продакт-менеджеров в Microsoft.

«Мудрый человек по имени Джеб Блюменталь осознал, что может быть особая работа, в которой человек будет заниматься этими двумя функциями, играя роль как руководства, так и координации. Он будет участвовать в проекте с первого дня планирования, вплоть до последнего дня тестирования. Это должен был быть кто-то, по крайней мере, достаточно технический, чтобы работать с программистами и завоевать их уважение, но также тот, у кого были таланты и интересы для более широкого участия в разработке продуктов.»

Роль, которую МакЭлрой создал в P&G, превратилась в нечто, известное как «бренд-менеджер» в индустрии потребительских товаров. Это человек который руководит и координирует ценообразование (pricing), продвижение (promotion), размещение (placement), а иногда и функции продукта или набора продуктов.

А в сфере технологий изобретение МакЭлроя — это роль продакт-менеджера, которая сейчас является важной и востребованной работой в сфере технологий.

Общие положения

1.1. Документ определяет функции сотрудника, его обязанности, полномочия и ответственность за халатное отношение к работе.1.2. Данная должность относится к руководящему составу.1.3. Работник занимает пост и снимается с должности по приказу администрации.1.4.

Специалист находится в подчинении у администрации предприятия.1.5. Если работника нет на месте, его полномочия перекладываются на другого специалиста, согласно приказу администрации компании, при этом сотрудник получает полагающиеся права и отвечает за халатное отношение к работе.1.6. На должность может претендовать соискатель, подходящий под такие требования компании:

• наличие диплома о высшем образовании соответствующей направленности;
• стаж работы на похожей должности – не менее 24 месяцев.

1.7. Сотрудник обязан знать:

• любые нормативные акты администрации;
• соответствующую отчетность по бухгалтерии и уметь составить, должным образом оформить соответствующую документацию;
• правила обработки и хранения отчетов;
• программы для полноценной работы на компьютере, а также уметь их использовать на практике;
• правила переписки с другими сотрудниками, партнерами и т.д.;
• способы сбора, хранения и обработки информации;
• методы ведения торгов и аукционов, которые могут быть полезны для реализации товаров или услуг предприятия;
• азы социологии и психологии;
• список и правила формирования документации для участия в торгах, аукционах;
• характеристики товаров или услуг компании;
• характеристики товаров и услуг конкурентов;
• азы делопроизводства;
• основные достоинства и недостатки соответствующей продукции отечественного и иностранного производства;
• корпоративную этику и культуру делового общения;
• правила проведения переговоров с клиентами, партнерами;
• офисное оборудование – его назначение и правила использования;
• правила продажи продукции предприятия;
• азы менеджмента.

Внимание! На усмотрение администрации в инструкцию вписываются любые отрасли, в которых должен разбираться профессионал.

1.8. Специалист обязан уметь:

• работать в программах, связанных с бухгалтерией;
• пользоваться офисным оборудованием;
• работать в компьютерных программах;
• составлять бухгалтерские отчеты;
• формировать документы о потребностях клиентов в услугах или товаров компании;
• устраивать деловые встречи и проводить их;
• вести деловые переговоры с благоприятным для фирмы исходом;
• определять потребности клиентов в услугах и продукции компании;
• составлять документацию для торгов и аукционов;
• налаживать отношения с партнерами и клиентами в долгосрочной перспективе;
• организовывать презентации и проводить их;
• правильно использовать полученную информацию, обрабатывать и хранить ее;
• работать с базой данных клиентов.

1.9. Для осуществления трудовой деятельности работник обязан руководствоваться:

• законодательством РФ;
• любыми актами, утвержденными администрацией фирмы;
• данным документом.

Помогает СВОЕЙ команде

В команду менеджера по продукту входит каждый, кто напрямую работает над продуктом или в рамках продукта:

• дизайнеры, разработчики, тестировщики, специалисты, которые ведут документацию, маркетологи;
• выделенные специалисты с числа вспомогательных отделов (развитие бизнеса, поддержка, юридическое сопровождение).

Теперь о роли самого продакта. Продуктолог — не генеральный директор продукта, он лидер команды. И с этой роли лидера вытекает 3 задачи:

• Устанавливать темп работы;
• Проводить эффективные мозговые штурмы;
• Управлять работой над продуктом.

Теперь детальнее о каждой из задач. Установка темпа работы предусматривает:

• Строить дорожную карту мозговых штурмов (каждый квартал);
• Ясно и регулярно доносить до команды суть дорожной карты;
• Проводить регулярные совещания по изменениям продукта;
• «Действовать твердо» (об этом немного далее);
• Вести ясные заметки по итогам совещаний и делится ими с командой.

Проведение эффективных мозговых штурмов предусматривает:

• Каждый выдвигает свои идеи для максимизации вариантов (любая идея принимается!);
• Сессия вопросов и ответов, где люди выдвигают и описывают свои идеи;
• Каждый голосует за 3 лучших варианта;
• Обсуждение почему и как люди голосовали;
• Переголосование;
• Теперь у продакт-менеджера есть 3 лучших варианта задач для включения в дорожную карту.

Управление работой над продуктом включает:

• Делится релевантными для команды новостями компании;
• Проверять наличие функций в продукте, которые можно запустить как можно скорее;
• Изучение и анализ недавно выпущенных функций;
• Обновление дорожной карты для нового цикла разработки;
• Определение 1-2 ключевых тем для мозгового штурма, дискуссии или приглашения внешнего докладчика.

Act Solid — это аббревиатура, которую некоторые продакт-менеджеры используют для обозначения вспомогательных команд. Речь идет о том, что лучшие продакт-менеджеры постоянно взаимодействуют с этими командами, уведомляя их о важных изменениях продукта и получая от них важную информацию, если что-то меняется в их сфере.

К таким командам относятся:

• отдел аналитики;
• отдел связей с общественностью;
• отдел безопасности;
• поддержка клиентов;
• операционный отдел;
• юридический отдел;
• международный отдел;
• отдел дизайна.

Фокус компании — фокус продакт-менеджера. И задача продуктолога — понять и следовать общим целям компании.

Напоминайте команде о видении собственника и мотивируйте команду достигать в том числе целей компании. Когда принимаете на работу продакт-менеджеров, смотрите как часто кандидаты ссылаются на большее видение компании.

Переходим к следующему слову формулировки.

40 задач продакт-менеджера по гёркему четину

«Неважно, работаете вы менеджером по продукту, думаете о работе в сфере продакт-менеджмента или просто работаете с менеджерами по продукту, одно можно сказать наверняка: от каждого вы услышите разное определение того, кем является продакт- менеджер и что он делает.

Существует много путаницы в том, что продакт-менеджер делает на ежедневной основе. Является ли продакт-менеджер «генеральным директором продукта» (что является широким и неправильно понятым определением), человеком, который управляет продуктом (гораздо более узкий взгляд), или и тем, и другим?

На самом деле, основная причина этих разных определений заключается в том, что роль продакт-менеджера может варьироваться в зависимости от компании, отрасли и ряда других факторов.

Существуют значительные различия между обязанностями менеджера по продукту на крупном предприятии, и тем, что должен делать продакт при запуске стартапа.

Проработав в обеих условиях вместе с десятками менеджеров по продукту в течение более 10 лет, я подумал, что, возможно, нам следует прекратить пытаться создать стандартное определение роли продакт-менеджера и вместо этого изложить различные роли, которые менеджер по продукту часто должен играть в динамически меняющейся среде.

Следующие пункты составлены из заметок, которые я составлял в течение всего времени, работая продакт-менеджером и взаимодействуя с другими менеджерами продуктов.

1. Они знают клиента. Они знают проблемы существующих клиентов и пытаются выявить проблемы потенциальных клиентов.

2. Они очень способны рассказывать истории. Представляя продукт, они уделяют меньше внимания конкретным возможностям и функционалу, и вместо этого рассказывают историю о том, как их продукт отвечает потребностям клиентов и помогает им добиться успеха. Они понимают, как адаптировать свою историю, чтобы облегчить отношения между различными типами клиентов.

3. Они поддерживают связь со СМИ. В рамках этого процесса они снова используют истории и не делают акцент на технических особенностях продукта.

4. Они находят первых клиентов бета-версии, выясняя, какие люди будут инвестировать необходимое время и ресурсы, будут активно использовать продукт и предоставлять вдумчивые и ценные отзывы.

5. Они могут взаимодействовать с довольными клиентами, которые используют продукт, и уговорят их потратить время на предоставление информации и отзывов, которые будут использованы в case studies (case study — наглядный пример решения задач с помощью продукта).

6. Они готовят case study, пишут текст, создают историю, публикуют её на веб-сайте, а также находят другие каналы для распространения этого кейса.

7. Они создают правила капельного маркетинга (здесь имеется в виду создание серии автоматических писем). Они обучают потенциальных клиентов, которые оставляют свои адреса электронной почты в соответствии с установленными критериями.

8. У них есть базовые навыки подготовки посадочных страниц.

9. Они определяют цену или диапазон цен продукта, и, одновременно, они также исследуют, как оцениваются аналогичные продукты. Они знают, что низкая цена не всегда приносит больше продаж. При необходимости они устанавливают цену под клиента.

10. Если продукты не соответствуют ожиданиям и не достигают поставленных целей, они должны быть готовы к развороту продукта.

11. Они имеют глубокие знания в сфере дизайна и пользовательского опыта, но не слишком поглощены ими. Они работают в гармонии с командой дизайнеров.

12. Они могут подробно донести команде дизайнеров, чего они хотят. При необходимости они заранее делают основные чертежи и готовят аналитический документ (здесь вероятно имеется ввиду, техническое задание для дизайнеров).

13. Они знают, какие функции использовать и когда. Они избавляются от ненужных частей. Они знают, как организовать функции, скрыть те, которые не должны быть видны, и когда их следует удалить.

14. Они работают как дирижер оркестра, поощряя активное участие других членов команды в процессе разработки продукта.

15. Они уравновешивают запросы и пожелания каждой из этих групп и обеспечивают синхронизацию всех групп, чтобы увеличить продажи и дополнить концепцию продукта.

16. Они знают продукты своих конкурентов практически так же хорошо, как и свой собственный.

17.Они знают своих противников. Они мониторят рынок. Они всегда в курсе. Они следуют за ними по всем каналам (социальные сети, поисковики, блог). Они не создают финансовых, технологических и административных оправданий. Прежде всего они сосредоточены на своем продукте. Они эффективно используют свое время. Они имеют дело с событиями, а не с людьми.

18. Они ориентированы не только на сам продукт, но и на доход, и на клиента. Количество технических характеристик у продукта имеет второстепенное значение.

19. Они используют качественные и количественные значения для улучшения продукта. Они знают, как развивать продукт, используя цифры, интуицию и отзывы.

20. Они делают свои собственные отчеты вовремя и делятся ими с топ-менеджментом и связанными подразделениями. Они обеспечивают прозрачность процесса разработки продукта во всей организации.

21. Они открыты для общения со своими товарищами по команде, даже когда идеи команды кажутся бессмысленными. Они не заботятся о том, насколько обоснованы предложения, важно поддерживать факт их выдвижения.

22. Они включают товарищей по команде в процесс, делегируют работу, когда это необходимо, и обеспечивают увеличение синергии в десятки раз. Они не гонятся за всеми задачами.

23. Они знают, сколько времени и денег потребуется для разработки той или иной функции. Они следуют дорожной карте продукта и графику работы еженедельно.

24. Они заботятся о том, чтобы каждый высказался, перед тем, как превратить мысль в продукт. Они заботятся о том, чтобы выполняемая работа подвергалась сомнению группами, работающими над различными аспектами.

25. Они делают свою работу с любовью и без стресса. Они не нервничают, они исключают напряжение из своего окружения. Они заботятся о деталях, но не закапываются в них. Таким образом, они могут сочувствовать своим товарищам по команде и создать более прочную основу для общения.

26. Они избегают краткосрочных причинно-следственных связей, устанавливая долгосрочные контакты как с командой, так и с клиентами.

27. Они участвуют в процессе выпуска продукта. Они напрямую связаны с клиентом.

28. Они координируют все операции, которые необходимо выполнить перед выпуском новой версии.

29. Они знают и следят за каждой жалобой клиента. Они отслеживают каждую жалобу, сколько клиентов подали одну и ту же жалобу и другую связанную информацию. Они разрабатывают продукт в соответствии с этими жалобами.

30. Они продают продукт. Они обучают компанию. Они слушают отзывы от маркетинговых команд.

31. Они сосредоточены. Вместо того, чтобы пытаться решить все проблемы клиентов немедленно, они расставляют приоритеты и планируют их как часть общего плана разработки.

32. Они хорошо знают каждый пункт продукта. Они осваивают свой предмет, как преподаватели колледжа.

33. Они могут увидеть общую картину продукта. Они представляют, что каждый атрибут, который они добавляют к продукту, даст их клиентам. Они делают улучшения стратегически.

34. Они регулярно тренируют команду продаж. Чтобы увеличить продажи, они регулируют продукт в соответствии с командой продаж и организуют команду продаж в соответствии с продуктом. Они играют активную роль в стратегиях продаж.

35. Они находят клиентов, которые активно используют новую функцию продукта, слушают их, получают отзывы и делятся ими с командой.

36. Они делятся положительными отзывами других довольных клиентов со всей командой, дают уверенность, создают счастье 🙂

37. Они исследуют потенциальные партнерства. Они выясняют, с кем они будут сотрудничать, чтобы распространять продукт в целевой географической зоне.

38. Они готовят учебные документы по продукту и видео. Если они работают со сторонней компанией для этого процесса, они будут участвовать в процессе вместе с ними.

39. Они знают о технологических разработках и работают с командой разработчиков, чтобы отразить их в продукте в определенные моменты.

40. У них есть смелость.

После написания всех этих пунктов мы можем легко сделать следующий вывод:

Продакт-менеджер никогда не бывает человеком, который получает идеи как внутри компании, так и за её пределами, выбирает лучшие из них, а затем передает работу команде разработчиков и следит за тем, чтобы она была реализована.

Напротив, продакт менеджер — это человек, который обладает бесчисленными способностями, такими как быстрое развитие, командная игра, распознавание клиентов, увеличение продаж, улучшение пользовательского опыта.

Чтобы достичь этого, менеджер по продукту должен быть человеком, который может слушать, принимать решения, вносить ясность в общение и преодолевать свое эго.»

И последняя, статья Джейсона Чена.

Hard skills

Анализ рынка. Вам нужно уметь оценивать объем и динамику роста рынка. Это необходимо, чтобы разработать реалистичную Go To Market Strategy.

Мы собрали для вас 67 бесплатных ресурсов со статистикой для анализа рынка и трендов.

Анализ конкурентов. Вам нужно понимать, какую долю рынка занимают конкуренты, что отличает их продукты, какие есть преимущества и недостатки. Это поможет выстроить позиционирование, которое будет отличать вас от конкурентов.

В статье про анализ конкурентов мы даем девять неожиданных способов найти инсайты.

Анализ целевой аудитории. Вы будете исследовать потребности аудитории: проводить интервью и опросы, анализировать полученную информацию, составлять персоны.

В статье про анализ ЦА мы рассказываем, как проанализировать потребителей за четыре шага, и даем гайд с вопросами для глубинного интервью.

Приоритизация фичей. Вы будете определять, какие фичи разрабатывать в первую очередь, а какие могут подождать.

Научиться фильтровать идеи вам поможет наша статья про Lean Startup. В конце даем шаблон для оценки решений.

А в статье про приоритизацию гипотез рассказываем про три проверенных фреймворка: ICE Score, RICE Score и Lean Prioritization Canvas.

Создание Roadmap. Вы будете планировать разработку новых фичей: оценивать даты и сроки релиза. Roadmap сделает процесс разработки более прозрачным. 

Разработка стратегии. Вам придется разрабатывать долгосрочную продуктовую стратегию. Вы будете создавать видение, к какой функциональности надо прийти за пять лет.

Постановка OKR. Вы будете ставить амбициозные цели команде. Для этого нужно будет давать конкретные задачи и отслеживать результат.

Выбор модели монетизации продукта. Вы будете определять модель монетизации для продукта. Вам нужно понимать, какая модель подойдет для продукта: One-time Payment, Subscription или может быть In-app purchase Ads.

Научиться прогнозировать показатели, когда нет никаких данных, вам поможет наша статья Unit-экономика идеи для стартапа.

Расчет Unit-экономики. Нужно понимать, будет ли продукт приносить прибыль. Вы будете рассчитывать затраты на привлечение одного пользователя (CAC — Customer Acquisition Cost) и доход с этого пользователя (LTV — Lifetime Value).

В статье Unit-экономика приложения мы рассматриваем взаимосвязи между метриками и даем советы по их оптимизации.

Работа с дизайнером. Вы будете составлять UX-схему экранов приложения, вместе с дизайнером работать над UI, собирать рабочий прототип и проводить Usability-тестирование.

В статье 10 стыдных вопросов о UX мы рассказываем о том, какую роль продакт-менеджер играет в UX продукта, и даем подборку полезных ресурсов, чтобы самостоятельно прокачаться в теме.

Всё о профессии проджект-менеджера: кто это и чем занимается | медиа нетологии

Желание играть ceo

Существует давний и коварный миф о том, что продакт-менеджеры действуют как генеральные директора продукта или функции.

Как он появился? Самый ранний пример, который я смог найти, это заметка Бена Хоровица «Хороший продакт-менеджер, плохой продакт-менеджер», которую он написал в 1998 году в качестве вице-президента по продуктам в Netscape.

«Хороший продакт-менеджер — генеральный директор продукта. Хороший менеджер по продукту берет на себя полную ответственность и оценивает себя с точки зрения успеха продукта. Он ответственный за правильный продукт, правильное время и всё, что это влечет за собой.»

Когда Бен опубликовал заметку в блоге Andreessen Horowitz в 2021 году, он сказал об этом следующим образом: «Предупреждение: этот документ был написан 15 лет назад и, вероятно, не актуален для сегодняшних менеджеров по продукту. Я представляю это здесь просто в качестве примера полезного учебного документа».

Несмотря на этот отказ от ответственности, идея о том, что быть менеджером по продукту и генеральным директором это одно и то же, до сих пор существует.

Консалтинговая фирма McKinsey, специализирующаяся на управленческом консалтинге, использует этот язык в статье «Менеджеры продуктов для цифрового мира», самой популярной статье в разделе «Высокие технологии»:

«Менеджер по продукту сегодня всё больше становится мини-генеральным директором продукта. Они носят много шляп, используют обширную базу знаний для принятия компромиссных решений и объединяют многофункциональные команды, обеспечивая согласованность между различными функциями. Более того, продакт-менеджмент становится новым учебным полигоном для будущих технических директоров.»

Это, конечно, то, что так много хотят услышать недавно получившие степень магистра делового администрирования и амбициозные люди по всему миру.

Но правда в том, что роли генерального директора и менеджера по продукту различаются по важным причинам:

1. Генеральные директора определяют стратегию компании. Менеджеры по продуктам в основном пытаются убедиться, что их команды работают в соответствии со стратегией, установленной на уровне организации, или, если они работают над стратегией, — это всего лишь один голос, пытающийся повлиять на гораздо большую беседу.
2. Генеральные директора имеют возможность нанимать и увольнять. Большинство продакт-менеджеров обычно не делают этого, если они не управляют другими продакт-менеджерами, и тогда это только их прямые подчиненные, а не люди в дизайне или разработке.
3. Генеральные директора имеют возможность устанавливать бюджет и распределять ресурсы. Опять же, большинство менеджеров по продуктам не делают этого, если только они не очень далеко ушли в цепочку управления. И даже в этом случае они часто укомплектовывают штатных сотрудников проектами, а не нанимают целую дополнительную команду инженеров для запуска нового направления работы.
4. Генеральные директора в основном сосредоточены на общей картине. Это не значит, что они не вникают в детали в своих финансах, в работе высшего звена сотрудников, в крупном запуске продукта, но менеджеры по продукту несут ответственность за множество деталей.

Конец статьи WSJ говорит об этом лучше всего:

««Некоторые слова, такие как видение и генеральный директор продукта, часто звучат от некоторых студентов, но эта работа также включает в себя административные обязанности», — сказал Прем Рамасвами, старший менеджер по продуктам в Google Inc., который окончил Гарвардскую Школу Бизнеса в 2021 году и работал с Эйзенманом, чтобы запустить курс по продакт-менеджменту.»

Это может показаться не очень привлекательным, но понимание реальности роли продакт-менеджера гораздо менее неприятно, чем начинать карьеру, думая, что вы станете боссом каждого проекта.

Исследование пользователей

Вероятность создать успешный продукт без понимания, кто ваши клиенты, практически равна нулю. Продакт должен знать, какие боли и потребности есть у пользователей, как они решают свои проблемы сейчас, и как помочь им делать это более эффективно. Если Product manager не исследует целевую аудиторию, есть шанс запустить продукт, который будет сильно оторван от реальных проблем клиентов и не будет востребован на рынке.

Чтобы фича, приложение или сервис пользовались спросом и приносили прибыль компании, Product manager проводит исследования и изучает пользователей. Инструменты для проведения исследований:

• Трекинг данных — сбор данных о пользователях, их действиях, поведении в приложении. Помогает определить узкие места в продукте, какие фичи пользуются спросом у клиентов, найти инсайты и новые точки роста, а также подобрать людей для интервью.
• Customer Development — метод исследования аудитории, который применяют при запуске новых продуктов. Проводится в формате глубинных интервью, занимает от пары дней до месяца. Позволяет быстро тестировать идеи и развивать продукт в соответствии с запросами пользователей.
• UX-исследования — исследования юзабилити продукта. Помогают проектировать удобные интерфейсы сайтов и приложений.
• Jobs to be Done — теория о поведении пользователей, которая помогает понять, как и почему люди принимают решение о первой покупке. Позволяет спрогнозировать, будет ли продукт востребован на рынке.

На основе проведенных исследований Product manager создает бэклог инициатив по улучшениям в существующем продукте или разрабатывает стратегию развития нового.

История 1
от бизнеса по продаже автозапчастей до продуктового руководителя направления

Когда-то я три года работал менеджером в официальном дилерском центре — продавал клиентам автозапчасти. В какой-то момент меня переклинило: я понял, что это не то, чего хочу, и в 2021 году ушел в предпринимательство.

Я был экспертом в автозапчастях, поэтому запустил продукт в этой же сфере. Мы быстро развивались и уже к четвертому кварталу 2021 года достигли потолка. Я не представлял, как дальше развивать бизнес, а потом узнал о продактах. Тогда в России плохо понимали эту профессию. Казалось, что эти ребята обладают сакральным знанием, которое нужно мне для того, чтобы пробить потолок и расти дальше.

На самом деле продакт анализирует рынок и конкурентов, общается с пользователями, закапывается в аналитику, проводит эксперименты, анализирует и разрабатывает пользовательские сценарии.

Легче сказать, чего он не делает. Это позиция, которая сильно отличается по набору задач и целей от компании к компании. Где-то есть продакты, которые отвечают за привлечение и активацию пользователей, кто-то отвечает за монетизацию, а еще есть продакты с функциями проджектов.

Для меня продакт-менеджер — это человек, которому больше всех надо. Его основная задача — сделать такой продукт, который будет востребован у пользователей и заработает деньги для бизнеса. Продуктом может быть любая вещь, с которой взаимодействует пользователь, но чаще всего в современном мире это веб-сервисы и мобильные приложения.

Решив развиваться в этой области, я переложил операционные задачи по основному проекту на бизнес-партнера и начал искать продакт-менеджерские позиции. По невероятному стечению обстоятельств нашел ИТ-стартап, связанный с автосервисами, и попал туда в роли джуна-продакта.

История 2
от продажи видеоигр и кальянного кейтеринга до менеджмента в ит

До университета я за деньги настраивал и восстанавливал компьютеры знакомым. Во времена учебы работал учителем английского и техническим переводчиком. А после открыл собственный бизнес — магазин лицензионных видеоигр для консолей. Попутно запустил кальянный кейтеринг.

В конце 2021 года почувствовал, что перестал получать удовольствие от работы, и захотел все поменять. Мои проекты были связаны со сферой обслуживания, а денег в городе больше не становилось. Передо мной стоял выбор: или кредитоваться, чтобы расширить бизнес и отъесть доли конкурентов, или закрываться. Я не чувствовал, что готов брать кредит, поэтому разбирался, какие у меня есть профессиональные возможности дальше.

ИТ-сфера меня привлекала всегда, особенно работа с иностранцами. Тогда я начал изучать вакансии. В моем случае подходящей позицией стал проджект-менеджер. Когда я детально изучил, чем занимаются проджекты, убедился, что многие мои навыки пригодятся.

Проджект — главное связующее звено между заказчиком и командой разработки. Его роль в команде — превращать идеи заказчика в понятные задачи для команды.

Моя работа заключается в том, что я структурирую хаотичный список задач и делаю из него детальный план действий, на который смогут ориентироваться как заказчик, так и команда. Кроме того, помогаю прояснять любые возникающие вопросы обеим сторонам, минимизирую риски по проекту, отвечаю за настрой команды и уверенность, что путь, которым мы движемся, верен и соответствует ожиданиям заказчика.

Еще я тесно взаимодействую с командой, с которой регулярно обсуждаю, что можно улучшить в проекте, и утверждаю такие улучшения с заказчиком. К примеру, заказчик попросил добавить кнопку в интерфейс. Если эта кнопка вызывает у меня и команды сомнения, то я выясняю, какую проблему заказчик хочет решить с помощью этой кнопки.

Затем мы думаем, как эту проблему можно решить эффективнее и правильнее с точки зрения UX. Потом я возвращаюсь к заказчику, чтобы обсудить придуманные с командой варианты. Вместе мы приходим к оптимальному решению, которое устроит всех и даст наилучший опыт для пользователя.

В отличие от продакта, который деятельно погружается в продукт и работает с метриками, проджект отвечает за достижение результатов в оговоренный срок, за команду, настрой на проекте.

Как я набираю новых продактов

Сейчас я CPO, у меня в направлении шесть продакт-менеджеров, кроме этого, я делаю ProductHub. Когда я набираю людей, я смотрю на них через призму своих знаний. Для меня значимо само наличие опыта — не так важно, успешен он или нет.

Я сам продакт-неудачник: прошел через тестирование 30 продуктов и только три из них выстрелили. Поэтому в других ценю не успешные запуски, а желание развиваться и тащить продукт. В основном выбираю тех, кто близок мне по духу. У людей, которые запустили что-то свое, гораздо выше вероятность попасть ко мне в команду, чем у кого-то другого.

Первый шаг отбора — тестовое. Оно нужно для того, чтобы понять, как мыслит человек с точки зрения продуктового подхода. Тестовое задание — это какая-то типичная продуктовая задача. На одной из последних моих вакансий оно звучало так: «Вы решили затащить в онлайн-чат банка продажу банковских продуктов.

Расскажите, как подойдете к этой задаче, что будете делать и как отслеживать эффективность. Нужно верхнеуровневое описание шаг за шагом». Тут есть вариативность, любой кейс можно решить абсолютно по-разному. У меня в голове есть свое видение — с точки зрения опытного специалиста. Общаясь с кандидатами на этом этапе, я понимаю, как они мыслят.

После выполнения тестового формируется огромная табличка. Я создаю воронку: оцениваю кандидатов по четырем критериям, отбираю топ-10 и созваниваюсь с ними по «Зуму». На этом этапе важно определить их культурный код: насколько человек близок мне по духу и кайфово ли будет с ним работать. Тут нет определенных критериев — только ощущения и интуиция.

Я задаю им 20—30 объемных вопросов. Есть базовые, чтобы понять, что вдохновляет человека и как он решил стать продактом. Спрашиваю про задачи и о том, что принесло наибольшее удовлетворение за последний год. Когда последний раз учился и чему, с каким руководителем хотел бы работать, что важно в работе. Эти вопросы раскрывают мотивацию человека.

То, как человек отвечает на вопрос, показывает, насколько он открыт к диалогу, готов ли учиться и воспринимать критику.

Какие обязанности менеджера отражаются в должностной инструкции

Менеджер по продажам — это специалист, который ответственен за сбыт продукции, услуг или работ компании. Понятие «менеджмент» означает управление, поэтому всех менеджеров по продажам можно разделить на три группы:

• Менеджеры высшего звена или топ-менеджеры.

К ним относятся непосредственные управленцы компании. Это малочисленная группа высших руководителей. Топ-менеджеры отвечают за долгосрочное развитие компании, то есть решают стратегические задачи.

• Менеджеры среднего звена.

К этой категории можно отнести начальников структурных подразделений (служб, отделов). Их деятельность направлена на реализацию тактических планов по сбыту продукции или услуг компании.

Это самая многочисленная группа менеджеров, которые непосредственно занимаются решением оперативных задач здесь и сейчас: продажи, поиск и работа с клиентами и т. д.

В зависимости от категории должностные обязанности менеджеров будут существенно отличаться. Однако их должностные инструкции будут иметь много общих моментов, разница будет в основном в перечне должностных обязанностей.

В зависимости от вида деятельности организации в обязанности менеджера по продажам может входить:

• изучение рынка, на котором работает компания;
• набор клиентской базы;
• проведение рекламных кампаний и других способов продвижения продукции на рынке;
• анализ эффективности мероприятий по продвижению организации;
• поиск клиентов и их сопровождение до момента совершения покупки;
• заключение договоров с клиентами компании;
• анализ продаж предприятия и др.

Заработная плата менеджеров по продажам обычно напрямую зависит от их личных продаж. При приеме на работу специалисту устанавливается определенный оклад. Оставшаяся часть заработной платы представляет собой процент отчисления от каждой продажи. По итогам месяца, квартала или года менеджеру по продажам может быть начислена премия за выполнение или перевыполнение уставленного для него плана продаж.

Можно ли заключать с менеджером по продажам договор о полной материальной ответственности с условием удержания из зарплаты? Оформите пробный бесплатный доступ к «КонсультантПлюс» и узнайте ответ Минтруда на этот вопрос.

Образец должностной инструкции менеджера по развитию

Чем занимается product manager в carrot quest

В Carrot quest продакты не закреплены за разработкой конкретной фичи. Все работают над улучшениями и придумывают гипотезы по всем направлениям, а Head of Product Дима Туровский приоритизирует разработку фичей и формирует бэклог с задачами для разработки.

Мы поговорили с Полиной Поспеловой и Константином Сосниным, продактами в Carrot quest, и узнали как устроен рабочий процесс продакта в наших командах.

1. Генерация и оценка идеи

Вся работа начинается с появления идеи по улучшению существующего продукта. Идеи приходят от запросов клиентов, исследований в продукте или просто от разговора с коллегами. 

После анализа и личного апрува от продакта, идея отправляется на обсуждение в Product Team. 

2. Питчинг в продуктовый канал #ProductPitch

Как только продакт оформил идею — набросал на бумаге MVP-версию фичи, прикинул профит и пользу от релиза — гипотеза закидывается в продуктовый канал в Slack #ProductPitch. В канале команда задает вопросы, фиксирует замечания к идее. Если идею одобрили, то дальше продакт готовит гипотезу к обсуждению с командой разработки.

3. Груминг с командой разработки или PBR (Product Backlog Relyment)

На этом этапе проходят встречи продактов с командой разработки и прорабатываются фичи. Чем лучше проработана фича, тем качественнее и легче пойдет процесс по её разработке.  

4. Планирование спринта и подготовка бэклога

Планированием спринта и формированием бэклога занимается вся продуктовая команда, но решающее слово о том, какую задачу взять в спринт, принимает Head of Product. Спринт планируется в зависимости от загруженности команды разработки и их готовности брать новые задачи в работу.

5. Разработка фичи

На этом этапе команда разработки занимается фичей. Продакт подробно описывает  задачу в Favro, на случай, если у разработчиков возникнут вопросы по её разработке. 

6. Пострелизная работа

После запуска фичи наступает пострелизная работа: 

• обучение пользователей, 
• сбор фидбека от клиентов, 
• анализ эффективности запущенного релиза,
• процесс по дальнейшим доработкам в продукте. 

Эмоциональный налог

Несмотря на всё, что я сказал выше, есть кое-что общее между продакт-менеджерами и генеральными директорами. Быть генеральным директором сложно. Тим Кук говорит, что управлять Apple «это своего рода одинокая работа», и многие руководители согласны с этим и считают, что одиночество ухудшает их производительность .

Хотя работа продакт-менеджера не обязательно связана с одиночеством, тот факт, что мы являемся единственным в нашей команде и не всегда тесно связан с остальной частью организации, может означать, что менеджеры по продуктам могут быть похожи на генеральных директоров в ощущении себя изолированными.

Я был лишь слегка удивлен, узнав, что продакт-менеджер был оценен как одно из самых несчастных рабочих мест в Америке в 2021 году. Будучи основателем, маркетологом, консультантом и продакт-менеджером, я чувствую, что у продуктолога может быть меньше ежедневного наслаждения от работы, но лучшее долгосрочное удовлетворение (но только в том случае, если вы найдете место, где вы регулярно доставляете продукт до пользователей и у вас есть команда, которую вы уважаете).

Для меня управление продуктом является захватывающим и напряженным по одной той же причине: непредсказуемость, возможность создать что-то новое, и вы обычно работаете с меньшим количеством данных, чем хотели бы, и всё всегда кажется немного сломаным.

В конце концов, программное обеспечение всё еще пожирает наш мир. От финансов до производства, от транспорта до здравоохранения, некоторые из наших крупнейших отраслей всё еще находятся на ранних стадиях своего цифрового преобразования. И с этим преобразованием возникает необходимость в менеджерах по продукту.

Создание, поддержка и развитие цифровых продуктов требует уникального набора навыков, понимания клиентов, технологий, опыта пользователя, нюансов конкретной организации и её политического климата. Это сложная роль, но она также может быть невероятно значимой.»

Онлайн обучение >>обучение бизнесу, обучение менеджменту, обучение переговорам, обучение продажам, обучение рекрутингу.

Связанные материалы >>  кто такой менеджер, кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой проджект менеджер, продакт менеджмент, продуктовая аналитика, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.